A visão romântica da inovação nas empresas é a de que ela resulta de momentos-chave especialmente criativos e geniais. No entanto, a experiência de indivíduos e organizações que trazem inovações comerciais para a sociedade é a de que estas resultam de um esforço persistente e continuado. A frase de Thomas Edison – “génio é 1% de inspiração e 99% de transpiração” – ilustra bem esta ideia.

Mas o que motiva as empresas a inovar? Porque é que em determinadas empresas a inovação é parte integrante da cultura e noutras se prefere a segurança da rotina dos processos? Estas não são perguntas de resposta fácil. Mas parece que nesta área há um défice profundo na nossa comunidade empresarial.

O discurso público e das instituições do Estado já abraçou o tema da inovação. Ainda bem. Mas há depois uma inconsistência insanável entre a ideia da inovação e a interferência do Estado nesse processo. Diz-se que Faraday, o físico, só conseguiu interessar Gladstone, o primeiro-ministro, na electricidade quando lhe explicou que teria a possibilidade de a tributar em breve.

É por isso que a maioria das inovações empresariais que constam das brochuras e apresentações dos organismos oficiais têm sempre um misto de oportunismo (apoio a projectos que se sabe vão vingar) e inviabilidade (ideias criativas que não passarão o teste do mercado).

Os estímulos públicos reflectem-se nas estatísticas agregadas mas são um motivador fraco da inovação empresarial.
A cultura de inovação tem de residir no topo da empresa. Mas nas grandes empresas tem também de residir na maioria dos quadros que definem a cultura de cada empresa. Nas primeiras, a cultura de inovação pode viver da energia de um líder, mas nas segundas só sobrevive se estiver integrada nos processos de gestão e poder que fazem parte do dia-a-dia empresarial.

A resistência à inovação é também muito forte nas empresas maiores e mais complexas. Por um lado as empresas, e os seus quadros, reconhecem os benefícios de terem uma imagem externa que valorize a inovação, mas por outro não podem arriscar com os produtos e serviços que constituem o seu ganha-pão diário. Acresce que a inovação traz sempre transformação organizacional que, por sua vez, altera a arquitectura de poder e prestígio da empresa. Estes mecanismos são suficientes para expurgar muitas inovações, nomeadamente em empresas em que os sistemas de incentivo e performance não estejam devidamente alinhados com a criação de valor.

Quando a cultura de inovação é muito forte, existe um valor intrínseco associado à participação na criação de novas experiências, novos serviços, como por exemplo, apostar em SEO em Portugal. Porém, nas empresas onde predomina a cultura da imitação (fazer igual aos outros) é por vezes necessário alterar o “status quo”.

Um dos erros mais comuns é criar um departamento com a palavra “inovação” no título. Esta ideia é segregadora da organização. Separa os “inteligentes” que fazem inovação dos “carregadores de piano” que executam as tarefas no dia-a-dia. Claro que os segundos irão ajudar pouco os primeiros e estes nunca são suficientemente hábeis para ouvir o resto da organização.
A criação de uma unidade pode ser necessária, mas é importante que surja como responsável e facilitadora do processo em vez de “dona”. Se a empresa tem uma forte tradição da inovação, a credibilidade da equipa construída com base no sucesso passado é suficiente para garantir respeito organizacional, mas se é uma unidade nova terá de afirmar a sua credibilidade, com sucessos, num processo que será certamente longo no tempo. Os gestores que criam departamentos de inovação devem assim pensar se estão disponíveis para assumir este compromisso plurianual ou se estão apenas a reagir a um artigo giro que leram numa revista de gestão.

As empresas devem evitar dar a coordenação deste processo a quadros que estejam “na prateleira”. Pelo contrário deve encontrar-se alguém enérgico e respeitado na organização que acredite na importância de executar esta tarefa e que tenha alguma empatia e confiança com a gestão de topo da organização.
O sistema tem de ter métricas de performance, nomeadamente em termos produtos trazidos para o mercado. Mas não deve ter o monopólio da inovação que ocorre na empresa, permitindo que sejam adquiridas ao exterior inovações que sejam consistentes com a estratégia empresarial. No fundo não se pretende liquidar o processo informal e descentralizado que gera a maior parte das inovações em qualquer empresa.

O sistema deve tolerar bem erros e fracassos. Uma das principais características das organizações inovadoras é a de que não têm medo de experimentar nem de errar.
A vida das nossas empresas afigura-se muito difícil nos próximos tempos. Mais do que a inovação das brochuras ou “powerpoints” oficiais, a inovação que conta é a que ocorrerá dentro de cada empresa. Será que a sua empresa tem essa cultura?